L’exemple du manager

Interlocuteur 1 : Est-il vrai que le chef d’une équipe doit toujours prouver qu’il est le chef, alors que le directeur d’une entreprise l’a nommé une bonne fois pour toutes?

Interlocuteur 2 : Le chef d’équipe n’est chef que dans la mesure où il a une équipe qu’il manage. Seul, il n’est qu’un subordonné du directeur de l’entreprise. On pourrait dire que le rôle du manager n’est pas de chercher à se faire respecter, mais de chercher à obtenir le respect.

Interlocuteur 1 : N’est-ce pas une affirmation paradoxale?

Interlocuteur 2 : C’est, j’en conviens, une affirmation un peu désespérante, mais c’est bien cette conception qui est juste parce qu’elle réussit. Ce qui détruit la conception inverse, c’est qu’avec la sacralisation de la nomination du manager, ce dernier n’aurait, à la limite, plus rien à ordonner puisque la peur ferait connaître la conduite la plus sage à ses collaborateurs.

Interlocuteur 1 : Quand tu parles d’ordre venant d’un manager, on pourrait croire que le meilleur ordre est celui qui n’est pas donné! N’est-ce pas à une entreprise sans chef dont tu rêves?

Interlocuteur 2 : Une entreprise ne peut pas vivre sans écoute, donc sans chef d’écoute . Le meilleur ordre est en effet celui qui est donné après écoute. Le rôle du directeur des diligences qui veut arriver à un objectif dans le minimum de temps ne consiste pas à fouetter les chevaux. Les chevaux sont les seuls à connaître leur accumulation de fatigue et leur besoin de halte-restauration.

Interlocuteur 1 : Peux-tu me donner des exemples dans une entreprise afin que je comprenne mieux ton image?

Interlocuteur 2 : Si un manager peut augmenter la vitesse d’une machine parce qu’il a reçu l’ordre d’améliorer les rendements ou pour briller un peu plus que son collègue d’une autre équipe, il devrait d’abord s’interroger sur le pourquoi de la vitesse actuelle . Si la vitesse est en dessous du nominal, y a-t-il une ou des raisons qui ont décidé les managers des autres équipes ou les conducteurs machine à la baisser? L’augmentation de la vitesse peut se traduire par des palettes de produits finis à jeter parce qu’elles sont défectueuses ou à recycler parce qu’elles sont de mauvaise qualité. Le manager qui fait des erreurs de jugement va juste démontrer ce qu’il ne faut pas faire aux autres, et s’il n’en tire pas les leçons, y compris en reconnaissant ne pas avoir consulté ou écouté, il va baisser sa côte auprès de ses collaborateurs et il risque d’être moins écouté en cas de bonne décision.

Interlocuteur 1 : Si je t’entends bien, il faudrait que le manager soit toujours meilleur que ses collaborateurs. C’est pourtant un homme et chacun peut se tromper.

Interlocuteur 2 : Le manager n’est pas un homme comme un autre, mais quelqu’un qui a été choisi à cause de sa formation ou à cause de son expérience pour manager. C’est parce qu’il peut connaître, écouter, interroger tout un chacun qu’il peut faire les meilleures synthèses et prendre les meilleures décisions, à la lumière aussi de sa formation et de son expérience propre. C’est parce qu’il dépasse le rôle d’un individu qu’il doit montrer l’exemple.

Interlocuteur 1 : Qu’entends-tu quand tu dis qu’un manager doit montrer l’exemple ?

Interlocuteur 2 : Le manager doit savoir faire ce qu’il demande parce que c’est une condition de son autorité sur ses collaborateurs. Savoir faire des multiplications ou des règles de trois sur le tableur de son ordinateur n’est pas suffisant. Savoir faire est d’ailleurs le prolongement de former qui est une fonction ordinaire du manager. On dit que le meilleur chef est celui qui n’a pas oubli qu’il a été ouvrier avant. En tout cas, si le manager n’ose pas être ouvrier face à une difficulté de l’équipe, s’il préfère donner un ordre pour un produit tombé de la chaîne de production au lieu de le ramasser, s’il laisse faire des erreurs ou des manquements pour mieux crier ensuite, il ne sera pas un manager qui donnera l’exemple. Et le pire qui peut arriver pour un manager qui ne montre pas l’exemple, c’est de ne pas être suivi. Etre exemplaire parfois ou souvent n’est pas suffisant : le manager se doit de montrer l’exemple de bout en bout. Il doit être avec son équipe, aider chacun et non être contre son équipe, derrière chacun.

Interlocuteur 1 : Un manager n’est pas tout puissant dans une entreprise. N’y a-t-il pas parfois des impossibilités matérielles qui peuvent excuser des absences, des oublis, des incapacités?

Interlocuteur 2 : Certes, tout manager a un directeur au-dessus de lui et tout directeur un grand directeur. Mais si le manager n’a pas la possibilité de donner des formations nécessaires, s’il a un manque d’effectifs, si on lui a donné des objectifs trop chargés ou contradictoires, il peut toujours montrer qu’il n’est pas d’accord. Si son équipe se plaint et qu’il se tait, il court, à terme, à l’échec.

Interlocuteur 1 : Le manager n’est pas un Superman, et même s’il réussit à s’impliquer, il y a des problèmes qui dépendent des autres services et supposent un suivi de la direction de l’entreprise et de sa réactivité.

Interlocuteur 2 : Il y a aussi un autre pouvoir dans l’entreprise qui peut faire bouger les consciences : le syndicat. Tout manager a pouvoir d’élire des représentants du personnel de sa catégorie professionnelle, et d’être élu par ses collègues du même collège électoral. Le rôle du syndicat est d’aider chaque catégorie professionnelle à défendre ses propres intérêts, et non de monter les unes contre les autres. Il permet aussi de créer une solidarité basée sur la communauté du statut de salarié. Les votes des comités d’entreprise lors de réorganisations de service, les réclamations de la délégation du personnel, le rapport de la libre expression des salariés en réunion d’équipe sont des leviers magiques pour améliorer les conditions de travail, débloquer des immobilismes, créer un effort commun qui permet à chacun de faire avancer le bateau.