Le manager comme complément

Interlocuteur 1 : Je t’entends parfois dire que le manager doit être le complément de l’équipe qu’il encadre. Peux-tu m’expliquer ce que tu veux dire car il me semble que l’autorité est quelque chose de naturel, elle est ou n’est pas.

Interlocuteur 2 : Je dirais plutôt que l’autorité naît ou ne naît pas car elle se développe dans un environnement et une société donnés. L’autorité se décompose en qualités, or les qualités, cela s’apprend. Le manager doit développer des qualités en lui-même car tout s’apprend et on ne naît pas manager. Avant d’être intelligent, on est naïf, avant d’être psychologue, on est gaffeur, avant d’être acteur, on est Monsieur-tout-le-monde et avant d’être manager, on est étudiant ou ouvrier.

Interlocuteur 1 : Il me semble pourtant qu’un manager doit d’abord faire sentir qu’il est là.

Interlocuteur 2 : Bien sûr qu’il doit « faire sentir qu’il est là », mais il doit tout autant « être là, disponible » quand c’est nécessaire. C’est cette dualité qui lui permet d’être le complément de son équipe.

Interlocuteur 1 : Tu veux dire qu’il doit aussi être « présent sans être sur le dos »?

Interlocuteur 2 : Le manager doit en effet savoir n’être « ni trop là, ni pas assez là ». C’est une notion fondamentale qui peut échapper à un jeune manager qui, après des diplômes ou d’autres expériences professionnelles, est amené à encadrer une équipe. Il peut avoir l’impression de ne pas savoir comment s’y prendre pour se faire accepter. Mais tous les tests qu’il fera en ce sens ne peuvent qu’échouer car il ne s’agit pas pour un manager de se faire accepter de l’équipe mais d’être son complément.

Interlocuteur 1 : Pourquoi dis-tu que se faire accepter est une fausse recette?

Interlocuteur 2 : Si le jeune manager se met en tête de se faire accepter, il va chercher à se rendre utile pour se rendre sympa. Or les salariés managés peuvent ne pas comprendre ou mal interpréter. Et de toute façon, ce n’est pas ce qu’ils attendent d’un chef d’équipe. Il ne doit se rendre utile que sur ce dont les salariés ont besoin. Mais en plus, il doit développer un travail propre, qui aide à travailler, qui anticipe, et qui règle les problèmes.

Interlocuteur 1 : Quelles qualités devraient selon toi développer le manager pour « faire sentir qu’il est là »?

Interlocuteur 2 : Le manager doit développer deux qualités pour répondre à ta question. Je dirais que le manager doit d’abord être présent. Si son équipe se dit « à quoi il sert s’il n’est pas visible », il a tout faux.

Interlocuteur 1 : Tu veux dire qu’il doit se passer le contraire, que le manager soit « présent » quand il est non visible?

Interlocuteur 2 : Exact. Mais pour que les salariés managés puissent se dire « il travaille pour nous » quand ils ne le voient pas, il faut évidemment qu’il développe un travail propre de complément, et qu’il le fasse savoir.

Interlocuteur 1 : Qu’entends-tu par un travail propre de complément?

Interlocuteur 2 : Le travail propre se décompose en deux taches: « éviter les problèmes » et « régler les problèmes ». Le manager se doit d’« éviter les problèmes » en observant si les conditions de travail et de sécurité de son équipe sont satisfaisantes, en faisant des analyses et des synthèses de ce qui est produit par son équipe et de l’organisation dans laquelle elle travaille, en adaptant ou créant des moyens à chaque nouveau but qu’il assigne. Le manager se doit de « régler les problèmes » en ramenant des éléments positifs ou en trouvant une solution, même provisoire, quand un problème est évoqué, en ne renvoyant pas ces problèmes à trop tard ou en les renvoyant sur un autre, qu’il soit de son équipe ou dans un autre service.

Interlocuteur 1 : Tu as évoqué deux qualités du manager pour « faire sentir qu’il est là ». Quelle devrait selon toi être cette nouvelle qualité?

Interlocuteur 2 : Je dirais que le manager doit s’investir. Pour s’investir, il faut faire et non attendre ou baisser les bras. L’investissement se développe en deux taches: « prendre des initiatives » et « s’impliquer dans les solutions ». Le manager doit « prendre des initiatives » car si les salariés de l’équipe disent « il attend que tout lui tombe sur un plateau » ou « il laisse les choses se dégrader », il a tout faux. « Prendre des initiatives », c’est oser prendre de son temps pour aider à la résolution des problèmes, soit avec les membres de son équipe, soit en allant voir d’autres personnes d’autres services pour chercher des réponses. Le manager se doit de « s’impliquer dans les solutions » car le manager perd tout crédit dans son équipe s’il se contente de dire qu' »il faut aller voir une autre personne » que lui ou que « le problème ne peut pas être résolu ». C’est le rôle du manager d’aller voir les autres personnes pour la résolution du problème, et c’est son rôle aussi de se mettre en jeu face à un refus ou une tergiversation d’un autre responsable, fut-il un supérieur hiérarchique.

Interlocuteur 1 : Tu veux dire qu’il doit se sentir personnellement impliqué face à un supérieur hiérarchique?

Interlocuteur 2 : Exact.

Interlocuteur 1 : J’entends bien maintenant les deux possibilités que tu juges nécessaires que le manager développe en lui pour « faire sentir qu’il est là ». Quelles qualités devraient selon toi développer le manager pour « être là, disponible »?

Interlocuteur 2 : Pour « être là, disponible », le manager doit d’abord « être là », à l’écoute. Savoir écouter, c’est d’abord savoir quel est le caractère de chacun des membres de l’équipe.

Interlocuteur 1 : Il y a pourtant des salariés avec qui on s’entend mieux naturellement qu’avec d’autres et si un Responsable des Ressources Humaines le peut, il va en tenir compte dans le choix de l’équipe ou dans celui du manager.

Interlocuteur 2 : Certes, mais une des qualités du manager est aussi de savoir écouter quel que soit son propre caractère car si le manager peut imposer son propre style, il ne doit surtout pas s’imaginer pouvoir imposer son propre caractère.

Interlocuteur 1 : Que doit écouter le manager et comment doit-il le faire?

Interlocuteur 2 : En faisant un travail quelconque, un être humain, à moins d’être esclave ou serf, peut se permettre de le commenter. La loi française du travail a pour cela prévu des réunions de libre expression des salariés des équipes. Même au quotidien, rien n’est fait sans que chacun ne fasse comprendre dans quelles conditions il a fait un travail ou ce que cela lui a coûté. Le rôle du manager est de ne pas regarder seulement le résultat d’une tache, mais de savoir écouter ce qui est dit avant, pendant et après. Il doit écouter notamment avant car face à tout travail nouveau ou fait dans des conditions différentes, il est rare que les salariés d’une équipe ne fassent pas savoir quels sont les moyens qu’ils estiment nécessaires.

Interlocuteur 1 : Le rôle du manager est quand même de décider.

Interlocuteur 2 : Plus profondément, le rôle du manager est de décider au mieux, c’est-à-dire en tenant compte des remarques. Même l' »écoute » du manager se doit d’être active et avec deux oreilles. S’il doit prendre une décision, il doit savoir recueillir plusieurs avis. S’il y a un fait qu’il voit, il ne doit pas se risquer à l’humeur sous peine d’aggraver le problème avec des réponses du berger à la bergère. S’il y a un problème qui lui est remonté, il ne doit pas prendre pour argent comptant ce qui est dit car celui qui rapporte peut avoir un intérêt de manipulation ou de décharge de responsabilité. La vérité est dans le vécu du salarié et non dans l’interprétation d’un autre, fut-il un chef. Savoir écouter pour un manager, c’est enfin savoir regarder. Il se doit de comprendre comment les salariés travaillent et comment se font les passages de consigne.

Interlocuteur 1 : Peux-tu m’analyser la deuxième qualité du manager pour « être là, disponible »?

Interlocuteur 2 : Le manager doit aussi être disponible. Si les salariés de l’équipe disent qu' »il nous colle au cul », qu' »il est un frein au travail », c’est qu’il a tout faux. Le manager doit d’abord savoir quand le temps est rigoureux ou orageux, que son équipe a besoin d’un manteau ou d’une protection, et pas en été quand tout va bien. Bref, le manager doit oser défendre son équipe en fonction des conditions de travail qui lui sont propres. Si un salarié a des problèmes, c’est qu’il y a quelque chose qui le dépasse, et un chef d’équipe est fait pour ce qui dépasse le salarié dans l’application stricte de son contrat et de ses définitions de fonction. Le seul moment où un salarié accepte d’avoir un chef derrière son dos, c’est pour apprendre le travail.

Interlocuteur 1 : Pourquoi juges-tu utile que le manager, en plus de faire son travail, connaisse le travail de chaque salarié de son équipe?

Interlocuteur 2 : Savoir que le travail est pénible parce qu’il exige de manipuler parfois à la fin de la journée plusieurs tonnes, cela fait comprendre qu’on ait envie de souffler. Savoir que le travail sur écran est fatigant, cela fait comprendre pourquoi le Ministère du Travail a prévu des adaptations sur les postes de travail et des pauses individuelles. Savoir que le travail est long, cela permet de comprendre qu’il ne faut pas demander une tache au dernier moment, à moins d’assumer le retard des autres taches déjà demandées.

Interlocuteur 1 : Le manager devrait connaître le travail de son équipe juste pour savoir?

Interlocuteur 2 : Pour savoir et pour pouvoir. Savoir sans savoir-faire, c’est ne pas pouvoir remplacer. Or il y a toujours dans le travail d’une entreprise des circonstances exceptionnelles, des difficultés ou des absences où le remplacement effectif est ponctuellement indispensable parce qu’il n’est pas possible d’organiser des remplacements comme sur une période plus longue ou prévisible. En effet, la limite de l’autorité de manager est de savoir remplacer quelqu’un dans son équipe et de l’avoir fait.

Interlocuteur 1 : Si je comprends bien, le rôle du manager tel que tu le conçois consiste à dépasser le simple rôle d’exécutant de son supérieur hiérarchique?

Interlocuteur 2 : Tout à fait, et c’est pourquoi un manager doit aussi se sentir concerné en tant que salarié dans l’entreprise. Le rôle du syndicat est aussi de pouvoir, par la participation que ces salariés des différentes catégories professionnelles ont dans les instances représentatives, comité d’entreprise, délégation du personnel, comité d’hygiène et de sécurité et des conditions de travail, commissions, faire remonter des difficultés au delà de la simple communication à un supérieur hiérarchique, demander des moyens urgents et faire réfléchir à des solutions alternatives ou complémentaires. Les élections professionnelles sont aussi un moyen donné à tous et à chacun, par le choix des listes et des candidats qui ont leurs préférences, d’apporter des changements concrets et durables dans l’entreprise en y travaillant mieux et de faire mieux vivre sa famille.