LE LEAN MANAGEMENT, NE SOYONS PAS STUPIDE !!

Plus communément appelé KAIZEN, 5S, WCM, SIX SIGMA, POKA YOKE, cette méthode de management vise à réduire les coûts pour toujours finir par des licenciements ou des réductions d'effectifs massifs.

Quelle est la cible de ce type de dressage ?

Officiellement, le LEAN mana­ge­ment s’atta­que à sept points précis :

• la sur­pro­duc­tion,
• les atten­tes,
• les rebuts-retou­ches / cor­rec­tions,
• les gammes et pro­ces­sus opé­ra­toi­res mal adap­tés,
• les trans­ports / rup­tu­res de flux,
• les mou­ve­ments inu­ti­les
• les stocks (pro­duc­tifs ou admi­nis­tra­tifs)

Ces points sont appe­lés, de façon assez pro­saï­que, « formes de gas­pillage ».
Vous l’aurez com­pris : le but est le flux tendu per­ma­nent (donc la course à la pro­duc­tion et la flexi­bi­lité, comme diraient nos têtes d’ampou­les), la dimi­nu­tion de per­son­nel (ce qui est appe­ler « mou­ve­ments inu­ti­les » est en fait une notion très étrange, qui se tra­duit sur le ter­rain par mou­ve­ment finan­ciers inu­ti­les, ce qui peut être fait par un en com­pres­sant et accé­lé­rant doit l’être au lieu d’être fait par deux) et le prix de pro­duc­tion le plus bas pos­si­ble pour le profit le plus haut pos­si­ble.
 

Dans la défi­ni­tion offi­cielle, le LEAN mana­ge­ment doit, pour être effi­cace, s’appuyer sur l’amé­lio­ra­tion conti­nue avec une forte impli­ca­tion de tout le per­son­nel impli­qué dans les pro­ces­sus à opti­mi­ser. Oui, vous avez bien lu : pres­sion conti­nue et per­ma­nente, et sur­tout, tout le monde est impli­qué, de l’exé­cu­tant au direc­teur, du patron à l’ouvrier. En théo­rie en tout cas, car sur le ter­rain c’est autre chose. D’ailleurs, pour en mettre plein la vue au prolo et donner une impres­sion de supé­rio­rité (et de science) aux « team mana­ger » comme on dit, ce LEAN mana­ge­ment s’appuie sur un outil précis, le PDCA (Plan-Do-Check-Act) … Outil inventé par un nommé Shewhart, basé sur les tra­vaux d’un sta­tis­ti­cien du nom de Deming. On sent tout de suite le côté humain de la chose.
 

Quel but a cet outil ?

L’infan­ti­li­sa­tion d’un côté, en met­tant de belles cou­leurs et de jolis gra­phis­mes cir­cu­lai­res, et de l’autre la mise en pers­pec­tive indi­vi­duelle, c’est-à-dire, la mise en accu­sa­tion. Car si la « roue » se déroule pour le ser­vice, par exem­ple, elle est aussi bien sou­vent indi­vi­dua­li­sée. Au tra­vers d’entre­tiens d’objec­tifs ou autres noms, on met la pres­sion indi­vi­duel­le­ment à chacun pour « arri­ver à l’excel­lence ».

Et sur­tout se met en place le tous contre tous. Un tous contre tous orches­tré, qui touche avant tout le plus bas niveau de l’échelle.
A cette « roue » un peu débile s’ajoute un outil fun, le KAIZEN (issu du japo­nais pour une fois, contrac­tion de Kaï (chan­ge­ment) et Zen (bon)). Oui notez qu’on aime dans le LEAN mana­ge­ment les for­mu­les alam­bi­quées et plei­nes de sous-entendus.

Alors c’est quoi le KAIZEN ?

Et bien c’est l’amé­lio­ra­tion conti­nue. En gros, vous êtes mau­vais, vous le serez tou­jours car on peut tou­jours s’amé­lio­rer… Ne voyez-vous pas là-dedans une forme d’absolu un peu flip­pant ?
Cette théo­rie des petits pas est mise en pra­ti­que dans énormément de sec­teurs : l’indus­trie lourde, l’hôpi­tal, la poste, des PME, l’agroalimentaire etc…

Sa métho­do­lo­gie est simple : mise en accu­sa­tion et faire de l’opé­ra­teur concerné son propre bourreau.

Comment cela peut-il se tra­duire ? Et bien je vais essayer de donner un exem­ple concret.
Prenons mon­sieur Bertin, ouvrier dans l’auto­mo­bile, sur une chaîne de mon­tage de por­tiè­res. Il doit mettre 8 vis en 1 minute et 15 secondes aujourd’hui. Seulement voilà, son poste a été iden­ti­fié comme « glou­ton » (oui ce genre de mot est sou­vent employé, infan­ti­li­sa­tion oblige) au sein de la chaîne. Au cours de l’entre­tien annuel cela lui est signi­fié. Bien entendu, on lais­sera sous-entendre qu’il n’y est pas pour rien, ce cher Bertin.
L’étape sui­vante est sub­tile, elle consiste à mettre en place un « climat de confiance » entre les mana­gers et leurs équipes. Deux moyens, sou­vent employés en même temps, exis­tent.

• Le pre­mier consiste à jouer la carte de la com­pé­ti­tion. Vous est donc mis en évidence le fait que d’autres sites, d’autres entre­pri­ses sont meilleu­res que vous. Notez au pas­sage que la notion est tel­le­ment sub­jec­tive que pour le coup, aucun mana­ger ne sera en posi­tion de vous prou­ver ses dires. Mais cela doit repo­ser sur la « confiance » qu’il ins­pire et « l’esprit de corps » qu’il met en place.
• La seconde méthode, c’est le sous-entendu envers un ou une col­lè­gue. Souvent quand il / elle n’est pas là. C’est fait sub­ti­le­ment, en « met­tant en évidence le pro­blème » en « pré­sen­tant de façon objec­tive et ano­nyme (tout le monde sait que c’est impos­si­ble) des cas ». Souvent, ce / cette ou ces col­lè­gues devien­nent les boucs émissaires faci­les de tout ce qui cloche. Pas assez rapide, pas assez cons­cien­cieux, pas assez… Et on monte la meute contre eux. Avant d’en isolé d’autres …

Une fois ce climat ins­tallé, c’est la mise en place de « team lear­ning » ou équipe appre­nante. Cela consiste en une chose assez simple : on vous prend, indi­vi­duel­le­ment, et on vous demande d’évaluer votre poste (espace de tra­vail, cadence, posi­tions, etc…) et de « pro­po­ser des amé­lio­ra­tions dans l’esprit du KAIZEN (vous voilà samou­raï). La pre­mière copie que vous allez rendre (ou les pre­miè­res sug­ges­tions orales) sera certes reconnue mais clas­sée comme insuf­fi­sante… sur­tout vis-à-vis de ce que d’autres ont fourni (comme par hasard). C’est là que mon­sieur Bertin (reve­nons-en à lui) va se pen­cher là-dessus, donner de quoi accé­lé­rer encore la cadence de son poste (en pla­çant autre­ment les outils par exem­ple) et per­met­tre que la chaine avance plus vite, que le stock dimi­nue du coup…

Et là, bingo, féli­ci­ta­tions et mises en place en grande pompe de ce qui est trouvé. Vive les ICON
Seulement, l’année sui­vante, mon­sieur Bertin se retrouve seul à sa machine, là où il avait avec lui un autre col­lè­gue. Le tra­vail aug­mente et on licen­cie. On flexi­bi­lise encore en deman­dant par­fois des semai­nes de 44 heures et d’autres fois de 28 heures. Pas de stock, donc pro­duc­tion à la demande. Plus de rapi­dité au poste, donc plus de fati­gue et de stress, mais sur­tout moins de sala­riés. C’est le cercle infer­nal qui se met en place. Et puis sur­tout, l’entre­tien d’évaluation arrive et on lui demande encore d’amé­lio­rer son poste… Et c’est reparti.
 

Voilà donc com­ment on trans­forme n’importe qui (ou pres­que) en son propre bour­reau. Le LEAN mana­ge­ment n’a que ce but : faire de vous la clef de voute de votre propre ser­vi­tude. Mais en décu­plant en prime l’indi­vi­dua­lisme, afin de briser toute envie d’unité dans la lutte.
 

Cette tech­ni­que de mana­ge­ment par l’affect (sou­vent, elle se double d’un mana­ge­ment « psy­cho­lo­gi­que », sur­tout lors des entre­tiens annuels) est des plus redou­ta­bles car elle est sou­vent, au départ du moins, plé­bis­cité par une majo­rité de sala­riés, voir par cer­tains syn­di­cats. Elle va avec le tutoie­ment d’entre­prise, vous savez ce « tu » à toutes les sauces, entre tous les niveaux hié­rar­chi­ques.
Et c’est là que le bas blesse. Loin d’être une simple lubie nou­velle à la mode, le LEAN mana­ge­ment est un outil assez ter­ri­ble qui brise bien au-delà du simple corps social pro­lé­taire, mais qui brise aussi l’esprit et les corps.