Publié par Hervé

  POURQUOI LA SITUATION SOCIALE EN USINE SE DEGRADE

Y a-t-il des indicateurs du climat social dans un site industriel?

 

Dans une administration, il est clair que les grèves et les débrayages sont un bon -- et peut-être le seul -- indicateur du climat social.
Dans un site industriel, les indicateurs du climat social sont les mêmes que les indicateurs divers production et qualité que l'employeur se plaît à afficher. Ces indicateurs sont si nombreux qu'il devient difficile pour les salariés, si tant est qu'ils portent un regard sur les graphes à l'esthétique si commune, qu'à part une réflexion "tiens le XY chute ou stagne", il leur est difficile de les relier entre eux et donc de comprendre le pourquoi. Peut-être faudrait-il une formation d'ingénieur pour seulement les comprendre (car pour les améliorer, les salariés employés-ouvriers et agents de maîtrise savent bien que cette formation n'est pas suffisante).
Chaque salarié qui travaille sur un poste a besoin de comprendre pourquoi le navire est en retard ou n'est pas sur la bonne route. Et devant un graphe sur la sécurité, on peut entendre des réflexions "c'est normal (terrible le mot quand on y pense), j'ai demandé tel aménagement à tel endroit et 1) c'est encore sur la liste d'attente, 2) on a mis une réparation provisoire, 3) on a fait autre chose que ce que j'ai demandé et ça crée un autre problème". Rarement entend-on "4) c'est super". C'est super si rarement qu'il fait vite prendre une photo pour faire une affiche ou mettre dans un journal. Ca met un peu de pixels aux yeux (n'oublions pas que nous sommes dans le 3ème millénaire, celui d'Internet). Tout le problème d'un site industriel est là: face à un graphe qui chute ou stagne, va-t-on se dire "il faut faire remonter le XY" ou bien "je règle ce problème qui m'est remonté par les opérateurs"?

Qu'est-ce qui ne va pas dans les avenants au contrat de travail?

L'avenant à un contrat de travail est un changement dans la caractéristique du poste, son organisation ou sa cotation. Il est écrit ou oral, l'oral ayant la même valeur à partir du moment où il n'est pas contesté par écrit par le salarié.
Tout le problème est qu'un avenant est un contrat conclu entre le salarié et l'employeur. Si la négociation se passe entre le salarié et son supérieur hiérarchique ou le chef de service, ce n'est pas normal et il ne faut pas se plaindre des conséquences de cette irresponsabilité.
Si le salarié veut un contrat écrit alors que l'employeur persiste à archiver des contrats anciens alors que des "modifications substantielles" ont été faites, il est certain que le travail des salariés ne se fera pas dans la joie.
Si l'employeur signe des avenants à des contrats et dit qu'il les a perdus pour se dédouaner de ses obligations, il va difficilement être cru par les salariés si l'oubli avantage l'employeur.
Si l'employeur signe des avenants à des contrats comportant des obligations de formation ou de réajustement et que le chef d'équipe ne se préoccupe pas de former ou de rappeler l'employeur à ses engagements, il y a déjà une irresponsabilité. Si l'employeur n'a pas un service formation ou paye qui a reçu consigne de gérer les plannings, il y a une irresponsabilité plus importante.
Si l'employeur signe des contrats de travail et affiche une organisation générale du travail et qu'il change au jour le jour la tache des salariés ou leurs horaires prévisibles en fonction des congés, jours RTT ou maladies, il y a une gestion de l'exceptionnel qui devient une règle de punition des collègues de l'équipe.
Si l'employeur s'engage à former des salariés et qu'il trouve des obligations de travail plus urgentes en même temps, il ne doit pas se plaindre si le travail résultant de la formation n'est pas au top.
Si le salarié est en difficulté pour réaliser son travail ou sa formation et qu'il reçoit, au lieu de conseil ou d'aide, des remarques, brimades ou sanctions, c'est que certains peuvent se croire à l'époque des chevaux qu'il suffisait de fouetter. Il est temps que l'employeur comprenne que les chevaux sont devenus des chevaux-vapeur qui exigent un planning d'entretien, de bonnes habitudes de conduite et un soin du look.

Qu'est-ce qui ne va pas dans les bourses de l'emploi?

Les bourses de l'emploi correspondent chez Coca-Cola à l'application de la Convention Collective sur les droits à postuler en promotion interne sur tout poste qui se libère ou se crée. Actuellement, suite à des développements trop importants de bourses locales à des sites avec des demandes de profil décrivant en fait le seul salarié souhaité, Coca-Cola a entrepris de créer une revue "Mouvements" qui permet une centralisation et un contrôle des dérapages, sources de mécontentement social légitime.
Pourtant, il y a encore un échappatoire qu'utilisent des Directeurs ici où là pour éviter le contrôle de la Direction des Ressources Humaines au siège, c'est de ne pas mettre les postes à pourvoir à la bourse de l'emploi et de les affecter en affichant les postes déjà pourvus. Evidemment, les salariés ne vont pas postuler à des postes déjà pourvus. Mais clouer le bec des salariés n'est pas un moyen judicieux de les faire taire, car des salariés rendus injustement mécontents, ça n'est pas fait pour calmer un climat social s'il se dégrade.
Tout le monde ne peut pas grimper en même temps à la même échelle, mais si l'employeur pose des échelles avec déjà quelqu'un sur un échelon, les applaudissements que demande l'employeur seront de convenance ("vous vous joindrez à nous pour lui souhaiter pleine réussite").

Qu'est-ce qui ne va pas dans les fonctions de travail des salariés?

Les définitions de fonctions des postes restent inchangées et on préfère plaquer de nouvelles appellations de postes pour adapter les contrats au travail. C'est la solution la moins bonne car certains évoluent sur ces nouvelles appellations et d'autres stagnent sur les anciennes.
Si on ne change pas les appellations de postes, on va garder l'ancienne et l'interpréter autrement. En traduisant des définitions de fonctions autrement, on crée un problème car il y a une ambiguïté dans ce qu'on demande avec la cohabitation des anciennes définitions. On demande aux salariés des choses nouvelles sans oser dire qu'elles sont nouvelles et il y a un dialogue de sourd qui se crée entre le salarié qui se réfère à l'ancien et le manager qui pense nouveau.
Si en évaluant un salarié on lui demande plus et que l'année suivante on considère que le plus est normal, c'est parce qu'on veut rajouter du plus au plus. Le seul problème est que le plus qui a été fait a permis d'atteindre un niveau différent et si ce niveau n'est pas reconnu par une récompense en évolution ou mérite, le salarié comprend qu'on se paie sa tête en lui demandant "le plus d'un plus".
Rajouter des fonctions de rapport à des clients, que ce soit à des clients extérieurs ou à d'autres salariés à l'intérieur de l'entreprise considérés comme clients, c'est rendre le travail plus intéressant en le responsabilisant. Mais on feint d'oublier la dimension nouvelle qu'on introduit car dans un travail, au delà du plaisir de l'apprentissage, chacun a besoin d'être motivé et reconnu. Si un Directeur ne peut pas toucher la main à chaque salarié chaque matin, et en travaillant en 3 x 8, voire en 2 x 12, c'est encore plus difficile, il doit comprendre que l'appréciation du travail est regardé comme un signe de reconnaissance par les salariés. Si on ne nous dit pas bonjour tous les jours, on a besoin que certains jours soient marqués d'une pierre blanche.

Qu'est-ce qui ne va pas dans les sanctions des salariés?

Les sanctions figurent dans le règlement intérieur de l'entreprise afin de rappeler qu'il y a des choses qui ne sont pas acceptables pour un employeur, des bornes à ne pas franchir.
Jusqu'à aujourd'hui, chez Coca-Cola, ces sanctions ont un peu trop été prises comme un moyen de management. Si un chef a des salariés qu'il fait évoluer avec des points et d'autres qu'il fait marcher droit avec des sanctions ou des menaces, il y a là un management qui n'est guère "essentials". Si on fouette les salariés en les prenant pour des ânes, il ne faut pas s'étonner des ruades.
Si la guerre est la continuation de la politique, la sanction doit aussi être la continuation du management. Une guerre sans politique ne peut qu'échouer et l'histoire elle-même les a toutes oubliées. Une sanction sans management ne peut qu'échouer et si on oublie que ce n'est pas un moyen seul, c'est parce que le départ de l'entreprise du salarié ou de son supérieur hiérarchique ne peut plus démontrer l'échec de la méthode.
Si en envoyant une lettre recommandée à un salarié pour un entretien préalable ou précise que c'est pour une sanction pouvant aboutir à un "licenciement", et qu'on n'a pas vraiment l'intention de licencier le salarié, ce n'est pas la bonne méthode ni pour créer un climat de dialogue, ni a fortiori pour permette la reconnaissance du moindre fait.
Par contre, si l'employeur envoie un courrier recommandé à un salarié pour un entretien préalable avant une simple "sanction" éventuelle, il crée les possibilités d'un dialogue puisque le salarié décode la lettre en sachant d'avance que l'issue ne sera pas dramatique pour lui et sa famille.
Sans compter que si des faits sont avérés et reconnus, l'employeur a la possibilité légale d'envoyer de simples lettres de remarques ou blâmes qui peuvent être encore moins traumatisantes.
Et puis, s'il y a un problème remonté par un chef d'équipe, l'employeur devrait avoir le devoir moral de s'informer sur le dialogue qu'à institué ce manager pour comprendre si ce n'est pas la carence ou le formalisme qui a créé un mauvais climat d'environnement. Si un salarié a un problème non résolu par son supérieur hiérarchique, il sait qu'il a la possibilité reconnue de s'adresser plus haut. Cela manque dès que le salarié crée un problème et parfois le manager demande des sanctions ou en fait les menaces alors que cela est de la seule responsabilité de l'employeur.

Qu'est-ce qui ne va pas dans les réunions d'équipes?

Les réunions d'équipe ne sont pas de vrais réunions en ce sens que dès qu'un problème échappant à ce qu'ont prévu les chefs d'équipe est posé, on n'ose pas dire ce qu'on pense (nul ne songerait pourtant à assimiler une réponse d'un manager à la décision de l'employeur), ou bien c'est l'employeur qui terrorise l'encadrement en ne lui laissant pas une liberté d'oser réfléchir indépendamment.
Un dialogue de réunion d'équipe qui se passe en feuilleton, avec des questions des salariés un mois et des réponses un mois suivant, ou du parler langue de bois pour dire qu'on transmettra si un court compte-rendu est fait par écrit, ce n'est pas du dialogue. Et puis, qui a vraiment envie de suivre un feuilleton si l'épisode suivant est vu le mois suivant?
Le seul côté bénéfique des réunions d'équipe, c'est l'offre d'une pause de détente. C'est un peu maigre comme résultat d'une réunion d'équipe. Pour que l'équipe se sente exister, et donc pour créer un esprit d'équipe, il faut que l'équipe se retrouve car dans le poste de travail, chaque salarié travaille seul la plupart du temps. L'esprit d'équipe peut difficilement se créer dans les mauvais jours, quand il y a des dizaines de bennes à recycler.

Qu'est-ce qui ne va pas quand l'employeur change l'organisation du travail ou les conditions de travail et de sécurité?

Dans un environnement de travail où je suis seul à travailler, je suis sûr d'installer le maximum de choses au bon endroit pour optimiser l'efficacité de mon travail. Sur un poste de travail partagé, ou pire de mes subordonnés, je ne suis pas le plus à même de prévoir tous les avantages et inconvénients de chaque décisions. C'est ce que tout manager chez Coca-Cola devrait se dire. Dans la réalité, les délais de réalisation et la croyance qu'une consultation élargie n'est pas indispensable font que les solutions ne sont pas toujours optimales. On apprend certes par des échecs, mais comme il n'y a pas des décisions importantes prises sur un même poste tout le temps et que l'investissement justifie la rentabilisation, il faut vivre avec des mauvais choix pendant plusieurs années. Le plus difficile à supporter pour les salariés est la vie avec un mauvais choix alors que le décideur n'est plus depuis longtemps dans l'entreprise, ou bien a évolué.

Peut-on manager facilement de petites équipes?

A priori, cela devrait être plus facile. Mais une petite équipe cela signifie un chef d'équipe avec qui on travaille au quotidien. Les injustices ne peuvent qu'être vécues avec un sentiment plus aigu. Le dialogue au quotidien est plus présent car il faut montrer aux salariés le côté positif des choses, ce qu'ils vont pouvoir en retirer. Il faut paradoxalement de meilleures qualités de dialogue et une formation plus poussée dans une petite équipe que dans une grande. Le seul bon côté est que le chef peut apprendre plus vite, qu'il a très rapidement un retour sur ce qu'il dit ou fait et n'a pas besoin d'attendre de longs mois avant de savoir ce qui se murmure tout bas. Il faut dans une petite équipe être plus solide, plus persévérant, plus pédagogique, plus humble que dans une grande équipe. On ne naît pas chef et il faut du temps pour apprendre à être le complément des managés, il faut savoir beaucoup écouter.
Les chefs d'équipe de petites équipes ne peuvent pas gérer ce que leur supérieur hiérarchique ou la direction leur abandonne, soit parce qu'elle n'a pas le temps, soit parce qu'elle n'a pas encore examiné la question. Si plus haut on n'assume pas ses responsabilités au bon moment, il ne faut pas s'étonner si le problème se pose plus bas parce que les salariés employés-ouvriers attendent des réponses.
Etre aidé est ce qu'attend tout salarié face à une critique de son chef. Coca-Cola a-t-il vraiment besoin de chefs d'équipe pour critiquer les salariés ou pour que le travail se fasse? Parfois il y a des dérapages et qui ne viennent pas toujours des salariés managés. Le rôle d'un Directeur est de ne pas donner raison "pour défendre sa hiérarchie", mais défendre la hiérarchie en donnant ou non raison ou en comprenant qu'il y a match nul par 50/50. L'employeur devrait défendre le management et encourager le bon management.
Etre jugé à sa juste valeur est aussi ce qui est attendu par tout salarié face à quelque chose que le salarié a apporté à l'entreprise. Pour le travail, j'ai mon salaire. Pour le mérite, je n'ai que mon chef d'équipe. Si le chef d'équipe est bien content de tout ce qui a fait évoluer le service et l'entreprise mais s'il ne récompense que ceux qui l'aident à faire évoluer sa carrière ou ses objectifs, c'est qu'il y a quelque chose de pourri chez Coca-Cola.

 

       Dépôt CCP: 1-février-2001   
       Responsable de publication: Hervé CUVELIER
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